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Führen Pure Player zu einer neuen Aktionspolitik?

Der klassische Handel will durch Rabatte am Point of Sale auffallen. Ergibt das für Pure Player noch Sinn oder verändern sie die Konditionenpolitik?
Harald Münzberg | 04.12.2017

Die Konditionenpolitik ist das zentrale Instrument der Industrie, um mit den großen Ketten des Handels ins Geschäft zu kommen. Im Ritual der Jahresgespräche werden Maßnahmen vereinbart, damit die Marke am Point of Sale auffällt. Um die Marktanteile zu verteidigen oder auszubauen, gilt es eine bestimmte Anzahl von (Preis-) Aktionen im Jahr umzusetzen. Man kann postulieren, je attraktiver eine Marke ist, desto eher schafft sie Frequenz für den Handel durch die Preisaktion. Die damit verbundene Kette der Vermarktungslogik kennen wir seit Jahrzehnten - Auslobung des Aktionspreises im Handzettel (neuerdings auch in der Fernsehwerbung), der Aktionspreis am Regal und flankierendes Angebot der Marke im Display als Zweitplatzierung.

Macht dieses Vermarktungsritual auch im Zeitalter der Plattformen, z.B. dem e-Commerce-Kanal Sinn oder muss sich die Konditionen-Architektur neu für die Pure Player ausrichten?

Zur Beantwortung der Frage gilt es die jeweiligen Vorteile der Geschäftsmodelle „Brick & Mortar“ (B&M) und „Pure Player“ herauszuarbeiten.

Die Konditionenpolitik im B&M-Kanal ist auf Frequenz, den zusätzlichen Aktionsabsatz und (Impuls-)Verbundkäufe ausgelegt. Die Zugkraft der Sortimente, im Schulterschluss mit den Aktionen, ist auf die Auslastung der hohen Fixkosten der Traditionellen ausgerichtet. Anzahl und durchschnittliche Höhe der Bons sind hier wesentliche Indikatoren.

Anders ist dies bei den reinen internetbasierten Geschäftsmodellen, den Pure Playern, wie z. B. Amazon, Zooplus oder Ocado, einem Internet-Supermarkt in Großbritannien. Sie haben zwar den Nachteil, dass sie im Zusammenspiel mit ihren Distributionszentren und Paketdienstleistern die Last Mile überbrücken. Diesem Nachteil - ca. 80 Prozent der Rohertragsmarge werden für Logistik und Distribution bei der Zooplus AG aufgewendet - steht aus Sicht der Konsumenten der Vorteil der bequemen Anlieferung nach Hause gegenüber.

Vergleicht man das E-Commerce-Modell des Heimtieranbieters Zooplus mit dem Internet-Supermarkt Ocado, so fällt auf, dass beide eine EBT-Marge von etwa einem Prozent haben. Die Hauptinvestitionen gehen in den Internet-Shop, die Distribution und in die Informationstechnologie. Auffällig ist die vergleichsweise niedrige Investition in die Werbung mit nur 1,4 Prozent vom Umsatz bei Zooplus. Bei Ocado fällt diese Kennzahl noch niedriger aus. Die Verteilung der Handzettel der B&M dagegen verschlingt mehrere Millionen und wird über die Industrie (mit-)finanziert. Auch die Personalaufwandsquote ist mit 3,4 Prozent (Zooplus) gegenüber 8 Prozent und mehr bei B&M um mehr als die Hälfte kleiner, was sich in der Preisstellung abbilden lässt. Darüber hinaus sind Pure Player in der Lage tiefe Sortimente anzubieten, da sie das Angebot („the long tail“) nur im Zentrallager bevorraten müssen. Dies wird eindrucksvoll durch Zooplus belegt. Das Sortiment bei Zooplus umfasst in dieser spezialisierten Kategorie 7.000 Artikel.

Kann man aus diesen Unterschieden eine zwingende Neuausrichtung der Konditionenpolitik für diese digitalen Handelsformate ableiten?

Zunächst einmal nein. Prinzipiell arbeitet die Konditionenarchitektur in der Zweiteilung der rechnungswirksamen (z.B. Artikelrabatt, Delkredere, Skonto) und den nachträglichen Konditionen, also Vergütungen, die nach Erbringung der Gegenleistungen (z.B. Auslobung, Platzierung, Aktionspreis, etc.) erbracht werden.

Da bei den Pure Playern aufwendige Logistik der Aktionsmaterialien, z.B. die Erstellung von Displays, die Verteilung auf die Märkte, die Display-Bestückung und die Rückführung in die Regale entfällt, erfolgt die Auslobung „nur“ digital. Diese Auslobung unterscheidet sich dabei sehr wohl in ihren digitalen Instrumenten. Stellvertretend seien hier die folgenden Tools genannt: Leader-Board bzw. Big Size Banner, Karussell, Skyscraper, Pop-Up, automatisierte Banner und Empfehlungen. Die Inhalte der Markenbotschaften und Aktionen sind „nur“ redaktionell zu bespielen. Kostenintensive physische Umsetzungen und Verteilungen (Handzettel, Display, Sonderplatzierung, Regalbelegung, (Aktions-) Preisauszeichnung) finden nicht statt. Deshalb kann die Höhe der Konditionen auf diese effiziente digitale Vermarktung angepasst werden.

Betrachten wir weiter, wie die Endkunden beispielsweise bei Amazon geführt werden:

• Zentrales „Eingangsportal“ ist die Suchzeile. Die Suchzeile kann der Beginn der Customer Journey sein, die mit dem Warenkorb und Bezahlvorgang und schließlich mit der Anlieferung endet. Zero und First Moment of Truth sind in einem geschlossenen System erlebbar.

• Weiß der Kunden was er will, kann er beispielsweise ein bestimmtes Produkt einer Marke in einem Gebinde von 30 Stück bestellen, im Einzelfall zuzüglich 2,90€ für die Lieferung.

• Technologiegestützt kann er mit einem Dash-Bottom, für den er 4,99€ bezahlen muss, entsprechende Produkte einer Marke per „push“ bestellen, wie z. B. Desperados Tequila Bierdose für 24,64€ plus Pfand (24 x 0,25 l).

• Die Amazon Pantry Box wird mit einzelnen Produkten verschiedener Kategorien/Marken gefüllt und ist ab einem Bestellvolumen von 29€ versandkostenfrei. Verlinkte Markenlogos führen zu den Produkten, die in die Box „gefüllt“ werden können. Der Kunde kann zusätzlich mit Einkaufslisten arbeiten.

Auch wenn die digitalen Instrumente der Kundenführung sich von den Retail-Marketinginstrumenten der B&M-Geschäftsmodelle in ihren Möglichkeiten unterscheiden - bis hin zur individualisierten Ansprache der Kunden -, können sie gleichwohl im Konditionensystem der Industrie als Anreize, im Sinne des Ausgleichs von Leistungen und Gegenleistungen, abgebildet werden. Die Höhe der Anreize hängt von der jeweiligen Wertschöpfung ab, die mit dem Internetgeschäftsmodell erzielt werden kann.

Aus der Logik des Plattformensystems ist damit zu rechnen, dass das Retail-Marketing die Such- und abgeleitet die Empfehler-Funktion von der Industrie vergütet bekommt. So wie wir dies schon im Social- und Search-Marketing kennen. Die „Töpfe“ der digitalen Kommunikation und die des Trade Term Spendings müssen vor dem Hintergrund dieser Entwicklung neu gerüttelt werden.

Die vergleichsweise jungen Geschäftsmodelle sind nicht so stark preis-aktionsgetrieben wie die B&M-Modelle. Je reifer die Systeme und je höher die Marktanteile in den Ballungsräumen werden, desto eher rückt die Preis- und Aktionspolitik als zentrales Wettbewerbsinstrument und deren Auslobung in den Fokus. Zudem muss diese bei den Mehrkanalsystemen über die „Plattform“ hinweg orchestriert werden. Dies würde dann auch in den Konditionensystemen der Hersteller verstärkt Eingang finden (müssen).