Wie Unternehmen den digitalen Umbruch managen

Die ersten Jahre des Digitalisierungsmanagements hatten einen großen Vorteil: Man konnte praktisch vor alles, was man im Unternehmen tat, das Wort »digital« schreiben und schon wirkte das Unternehmen zukunftsweisend. Aus dem Innovation Lab wurde das Digital Innovation Lab, aus dem Prozessmanagement wurde das digitale Prozessmanagement und aus dem digitalaffinen Manager beziehungsweise der Managerin wurde der Chief Digital Officer. Bestehende analoge Prozesse wurden einfach digitalisiert. Was Thorsten Dirks, den ehemaligen CEO der Telefónica Deutschland AG zu der Bemerkung veranlasste: »Wenn sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben sie einen scheiß digitalen Prozess.« 

Das waren die Anfänge. Inzwischen ist die Diskussion um das Management der Digitalisierung einige Jahre weiter. Erfolgreiche Digitalisierung erfordert mehr: Unternehmen, die die digitale Transformation wirklich ernst nehmen, treiben sie überall – in allen Fachabteilungen und auf allen Ebenen – voran. Die Notwendigkeit dafür haben Sie in Kapitel 3 kennengelernt: Digitalisierung ist das wichtigste Thema für alle Bereiche innerhalb von Unternehmen. Das digitale Prozessmanagement genügt nicht. Und der Chief Digital Officer eines Unternehmens wird – egal, wie talentiert und engagiert er beziehungsweise sie ist – niemals in der Lage sein, den Umfang und die Komplexität der Digitalisierung alleine zu bewältigen.

Beispiel: Denken Sie kurz zurück an 2010. Wie war das damals? Das Smartphone war gerade auf dem Weg zum Massenmarkt, der Mobilfunkstandard 4G nur in den Testlaboren verfügbar und E-Commerce wurde von etablierten Händlern nicht ernst genommen – Media Markt hatte nicht einmal einen eigenen Onlineshop. Damals riefen Zukunftsforscher: »Achtung! Sie müssen sich der Digitalisierung stellen!« Unternehmen taten es so, wie sie es immer tun. Sie gründeten Abteilungen. Der Chief Digital Officer wurde geboren, in der Regel waren es die gleichen Verantwortlichen, die sich zuvor mit dem Thema Innovation und Innovationsmanagement auseinander gesetzt haben.

Erfolgreiche Unternehmen managen den Widerspruch!

Bis 2030 werden sich das Tempo der Digitalisierung und das Ausmaß der Veränderungen noch einmal beschleunigen. Für Unternehmen bedeutet das: Sie müssen sich selbst radikal verändern. Wenn man eine Lehre aus dem zweiten Jahrzehnt dieses Jahrtausends ziehen kann: Betrachtet man die Geschichte vorwärts – also blickt von heute in die Zukunft –, lassen sich tausend Gründe dafür finden, warum jetzt gerade nicht der richtige Zeitpunkt fürs Handeln ist: Der Markt in China bricht gerade ein, die Verhandlungen mit den Gewerkschaften stehen dieses Jahr an, in der Geschäftsführung gibt es Veränderunge,die Effizienz bestehender Prozesse muss verbessert werden und so weiter.

Betrachtet man die Geschichte rückwärts – also von heute rückblickend auf das Jahr 2010 –, fragt man sich: »Warum haben Unternehmen, die heute in der Krise sind, eigentlich nicht alles getan, obwohl das Ausmaß der Veränderungen bereits absehbar war?«
Wie sieht das Unternehmen aus, das die Herausforderungen der kommenden Jahre managen kann?

• Denkt das Management kurzfristig und handelt situativ? Oder ist es durch langfristige Strategien geprägt?
• Ist es agil und flexibel? Oder organisiert mit klaren Prozessen und Zuständigkeiten?
• Prescht das Management mutig nach vorne? Oder bewahrt es das Bestehende?
• Besticht ein Unternehmen durch ausgezeichnete perfekte Qualität? Oder durch innovative Prototypen, die durchdacht, aber nicht perfekt sind?

Die Antwort: beides. Im Zeitalter der digitalen Disruption lösen sich alte Konzepte der Strategieentwicklung und traditionelle Unternehmensstrukturen auf. Zugleich werden sie immer wichtiger. Das Wissen über die Märkte der Vergangenheit wird unwichtiger und ist zugleich der wichtigste Schlüssel zum Markterfolg der Zukunft. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter befolgen stur Prozesse und Regeln – und stellen sie zugleich radikal infrage.
Ein Widerspruch? Ja. Und nein. Im Zeitalter der digitalen Disruption und des radikalen Wandels sind die Unternehmen am erfolgreichsten, die scheinbare Widersprüche mühelos überwinden. Sie denken zugleich situativ und langfristig. Sie sind hierarchisch und nicht hierarchisch. Sie sind digital und analog. Sie sind transparent und verschlossen. Wie kann das gelingen? In diesem Kapitel erfahren Sie es.

Wie langfristig können Unternehmen überhaupt noch planen?

2007 schließe ich meinen MBA (Master of Business and Administration) in Berlin ab. Ein MBA ist wie eine Druckbetankung in Unternehmensführung: Vom Lesen einer Unternehmensbilanz über strategische Planung und Onlinemarketing bis hin zu Grundlagen der Personalführung – Sie erhalten einen Überblick über den Stand des Wissens zum Management. Mein Abschluss im Fach Strategie wurde später als Fachbuch für Medien veröffentlicht: Die Übertragung strategischer Modelle der Unternehmensführung auf die langfristige Ausrichtung von Radiosendern. Unter anderem wurden mehrere Wellen des Norddeutschen Rundfunks maßgeblich nach diesem Buch ausgerichtet. Das war wie gesagt 2007. Rückblickend erscheint es so, als hätte ich Dinge für eine Welt gelernt, die nicht mehr existiert.

• Langfristige Planung? In Zeiten disruptiver Umbrüche scheinbar unmöglich;
• Klare Marktanalysen und Zielgruppensegmentierungen? Schwierig in Zeiten, in denen sich Märkte ständig ändern und klassische Zielgruppen kaum noch existieren;
• Eine typische Top-down-Strategie – vom Vorstand und der Geschäftsführung beschlossen und verkündet? Nicht wirklich sinnvoll in Zeiten, in denen Mitarbeiter einzelner Fachabteilungen neue Trends und Technologien deutlich besser kennen als die Unternehmensführung.
  
  

Jens-Uwe Meyer: „Digitale Gewinner - Erfolgreich den digitalen Umbruch managen“
Verlag Business Village
Als Buch 24,95 €
ISBN : 9783869804507
Als PDF-EBook 19,95 €
ISBN : 9783869804514