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Veränderungskommunikation in Unternehmen

Veränderungskommunikation ist eine Kernaufgabe aller Führungskräfte. Wie können Ängste und Vorbehalte gegenüber Change-Prozessen abgebaut werden?
Andreas Förster | 22.10.2018
Wichtig ist ein ganzheitliches Radar, das Probleme und Handlungsbedarf erfasst. © Pixabay
 

Um Digitalisierung, Co-Creation und agile Arbeitswelten zu erschaffen, erfordert es die Bereitschaft zum Umdenken und vergangenes Verhalten infrage zu stellen. Da heute in Unternehmen einschneidende Veränderungen anstehen und für viele Mitarbeiter Veränderungen am Arbeitsplatz „rote Tücher“ sind, ist ein klug angelegter Change­Prozess nötig: Einen Prozess in Gang setzen, der die notwendige permanente Neuerfindung begründet und in Mitarbeitern die Bereitschaft zur nachhaltigen Veränderung weckt und diese fördert, damit das Unternehmen seinen Platz sichert. Eine große Aufgabe, insbesondere für die Kommunikation. Wie können Ängste und Vorbehalte gegenüber Change-Projekten abgebaut werden? Welche Medien und Formate eignen sich am besten?

Längst ist bekannt, dass der rasante Wandel im Zuge der Digitalisierung Wissen schnell veralten lässt und darum flexible, leicht aktualisierbare modulare Wissensbausteine erforderlich sind.

Das ist eine große Herausforderung, da der Brief oder die E­Mail nur der Stellvertreter eines Gesprächs ist und nonverbale, menschliche Signale allenfalls mit Hilfe von Emoticons transportiert werden können. Während in E­Mails die Emoticons auch im BtoB und BtoC Einzug gefunden haben, wären sie für die meisten Unternehmen in Briefen immer noch undenkbar. Marketingmaßnahmen mit E­Mails können zum Erzielen der höchstmöglichen Wirkung in eine integrierte Cross­Channel­Strategie eingebunden werden. Webseiten, Printmedien, E­Mails, Mobilgeräte und die Interaktion über soziale Netzwerke – kurz: Alltagsmedien – sollten in eine kanalübergreifende Markendarstellung integriert werden. Dies stellt sicher, dass Sie jede Gelegenheit nutzen, Ihren Mitarbeitenden mit dem jeweils für sie maßgebenden Medium zu erreichen.

Angst in Motivation transferieren


Stellen Sie sich vor, Ihr Unternehmen ist ein Schiff, welches seinen Kurs seit Jahren fest im Blick hat und die Weltmeere mit Sicht auf Marktwachstum, Rendite, Liquidität und Stabilität sicher und souverän durchschifft.

Was aber passiert, wenn sich auf der bewährten Route aus dem Nebel heraus auf einmal eine unbekannte Insel mit zahlreichen Klippen erhebt, welche die Weiterfahrt (Weiter wie bisher) unmöglich macht? In Zeiten, in denen die Dynamik und somit die Komplexität von Systemen und Prozessen stetig steigt, geschehen zunehmend unvorhersehbare Dinge. Dadurch steigt der Schmerzpunkt (Leidensdruck) der Unternehmen, einen Radar zu entwickeln, das Gefahren wie zum Beispiel „Klippen voraus“, zuverlässig und schnell ortet. Die Geschwindigkeit, in der neue Probleme auftreten, steigt rasant – im Unternehmen wie bei Kunden.

Die Implementierung neuer Strategien, Verfahren, Strukturen und Systeme stößt tendenziell auf Widerstände, Vorbehalte und Ängste. Die Kunst ist es, sich zu ändern bevor man sich ändern muss. Das Ziel einer erfolgreichen Change-Kommunikation ist das flexible Navigieren in dialogorientierten Beziehungen.

Wichtig ist also ein ganzheitliches Radar, welches Probleme und Handlungsbedarf erfasst und beurteilt. Dies aus vier Blickwinkeln:

Rational
Was sagen uns die Daten?
Welche Stoßrichtung ist angesagt?

Konservativ
Was ist bekannt (IST)?
Welche Manöver haben sich bewährt?

Intuitiv
Was ist neu (SOLL)?
Wer hat eine Idee, um das Ziel zu erreichen?

Emotional
Was sind unsere Schmerzpunkte?
Wie lösen wir gemeinsam das Problem?

Das Radar ermöglicht die Entscheidung zwischen
• minimalen Kurskorrekturen und Plan-Anpassungen (Optimize)
• Neuausrichtung des Unternehmens oder einzelner Geschäftsbereiche (Change)
• Unternehmen oder Bereiche in großem Umfang umwandeln (Transform)

Wir wissen heute, dass Kommunikation der Schlüssel zum Umsetzen von Veränderung ist. Ein Unternehmen, eine Sprache: Wer über eindeutige Richtlinien, Regeln und Empfehlungen für Veränderungskommunikation verfügt und damit arbeitet, kann sein Unternehmen und seine Ziele besser begründen und leichter zu neuen Zielen steuern bzw. die Klippen umschiffen.

Weiche Faktoren wie Kundendialog und Kundenverhalten rücken vor die harten Faktoren? Strukturen und Prozesse sind künftig aus dem Fokus des Wissens um die Bedürfnisse des Mitarbeiters zu bewer¬ten. Die menschlichen Faktoren werden weit wichtiger. Die technokratischen sind lediglich Werkzeuge, um das Ziel der Mitarbeiter- und Kundenorientierung zu erreichen.

Veränderung Kommunizieren: The Big Picture


Visionen und ein „Big Picture“ zu haben bedeutet, auf die Zukunft ausgerichtet zu sein. Wie sagte schon Albert Einstein? „Die reinste Form des Wahnsinns ist es, alles beim Alten zu belassen und zu hoffen, dass sich etwas ändert.“ Bei Change-Projekten stehen die Menschen im Mittelpunkt – Mitarbeiter und Kunden. Es geht vordergründig weder um neue Systeme, Programme und Prozesse noch um Kundendatenbanken und Wissensmanagementsysteme, sondern um die Summe all dieser Dinge, welche die Veränderungskommunikation erleichtern. Prozesse und Systeme sind dabei Werkzeuge, die Mitarbeiter unterstützen.

Legen Sie die Ziele des Veränderungsprozesses in ihrer Kommunikation fest und entwickeln Sie Maßnahmen, um diese zu erreichen. Mobilisieren Sie Ihre Mitarbeiter durch eine transparente Kommunikation Ihres Vorhabens. Nur so schaffen Sie Bereitschaft zum Wandel. Führen Sie die kleinsten Schritte mit der größten Wirkung zuerst durch. Stellen sich für Mitarbeiter sofort sichtbare positive Ergebnisse ein, sind sie auch für umfangreichere Folgeprojekte offen.

Durch medienübergreifendes Informieren und Publizieren steigt die Informationsflut mit der Folge, dass einst aktive Mitarbeiter in ihrer Passivität versinken. Das Übermaß an Information ist zum Kernproblem vieler Unternehmen geworden. Große Mengen an Content entwickeln sich zum Problem. Durch die Unmengen an Daten verringert sich dagegen die Informationsrelevanz für den einzelnen Adressaten. Hier wird das Trennen von Wichtigem und Unwichtigem schwierig. Die Change-Kommunikation hat hier die Aufgabe vorzuselektieren.

Wenn Mitarbeiter Zusammenhänge verstehen, eine eigene, positive Überzeugung aufbauen und die Motivation zum Handeln in der eigenen Abteilung entwickeln, tragen sie den Change-Prozess durchs ganze Unternehmen. Der Mitarbeiter als treibende Kraft des Erfolgs wird bei börsenorientiertem Denken und Handeln seitens des Managements sträflich vernachlässigt. Die unüberschaubare Komplexität und rasante Expansion der Finanzmärkte, in denen Computer über Kurse entscheiden, lenkt Unternehmen von ihrer wichtigsten Aufgabe ab - der Komplexitäts- und Distanzreduktion in der Stakeholder-Kommunikation durch standardisierte, individualisierte und emotionalisierte Dialogprozesse. Natürlich muss auch solch eine Unternehmung wirtschaftlich arbeiten. Sicherlich wird der Wettbewerbsvorteil nicht durch Kostensenkungsmaßnahmen wie dem Abbau des „Humankapitals“ erreicht, sondern durch Differenzieren – durch zielgruppengerechtes Denken und Handeln.

„Lern -, Denk- und Arbeitswelten neu erfinden“ lautete das Motto im 1. Explorer Circle St. Blasien, der kürzlich im Süd-Schwarzwald stattfand. In einem Workshop trafen sich Dozenten, Fach- und Führungskräfte bis C-Level-Manager, von Beratung, Finanzen, Berufsausbildung, Industrie über Lernpädagogik, Flughafen-Logistik, Software, Telekommunikation bis zur Verlagsbranche. Um in Change-Projekten erfolgreich zu kommunizieren kam diese heterogene Gruppe am Runden Tisch zu folgendem Ergebnis:
• Durch einfache, bildhafte Sprache ehrliche und konsistente Botschaften senden
• Das C-Management muss hinter dem Projekt stehen und dies auch kommunizieren
• Informationsfluss und Sprachebene anpassen, relevantes Wissen für den, den es betrifft. Die Kommunikation berücksichtigt die Zielgruppe sowie den jeweiligen Überzeugungs- und Wissensstand der Mitarbeiter.
• Entwickeln und Einbinden von Feedbackschlaufen und generieren von Multiplikatoren
• Ängste nehmen und Fragen ehrlich und offen beantworten
• Im Change ist es wichtig, Gesicht zu zeigen; das direkte Gespräch und der unmittelbare Austausch mit den Betroffenen und Beteiligten bleibt unabdingbar
• Kurzfristige Ziele ins Auge fassen und Quick Wins kommunizieren
• Entwickeln und Fördern einer Kultur, die Chancen in den Veränderungen erkennt und diese zu nutzen weiß

Kommunikation ist ein entscheidender Faktor bei Veränderungen


Unabhängig von anderen Strategien ist eine stetige Präsenz von Aufmerksamkeit und Veränderungsbereitschaft notwendig, um Organisationen und Abläufe den sich ständig wandelnden Voraussetzungen anzupassen. Produkte müssen, wie die interne Kommunikation und deren Prozesse, den Kundenbedürfnissen gerecht werden. Die Erfahrung erneuert sich, wenn wir Methoden-, Themen-, Vermittlungs- und Umsetzungskompetenz laufend durch lebenslanges Lernen und Anwenden iterativ einsetzen. MitarbeiterInnen nehmen das wahr, was für ihr Handeln von Belang ist. Das heißt: Nur Briefe, E­Mails, Blogs, Anrufe – kurz: alle Informationen, die zur richtigen Zeit am richtigen Ort ankommen – lösen aktives Handeln aus.

Relevanz ist das einzige wirksame Mittel gegen das Problem des Überfrachtens mit Informationen. Da Unternehmen in der Werbung – ob im Marketing oder HR - nur Aufmerksamkeit gewinnen wollen, wird dies häufig übersehen.

Und so bleibt es dabei, dass
• etwas Unerwartetes geschieht – gleich ob mit Schrift, Bild, Text, Audio oder Video,
• sich Zeit und Raum in einer gewohnten Situation heraus ändern
• die Form oder Gestalt eines Objekts in einer Situation außergewöhnlich ist.

Das Unerwartete, das Ungewohnte und Außergewöhnliche allein ersetzt keine Relevanz. Erkenntnis daraus: Für Unternehmen wird es immer wichtiger, alle Kanäle in eine übergreifende Multi­Channel-­Strategie zu integrieren, die konsequent den relevanten Nutzen für Ihren Adressaten in den Mittelpunkt stellt.