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Hidden Champions sind Vorbilder in Kundennähe

Das Marketing in Großunternehmen bleibt hinter den selbstgestecken Zielen zurück - von den Hidden Champions kann es noch sehr viel lernen.
Hermann Simon | 22.01.2018
Wo steht Marketing heute, insbesondere in Deutschland? Definitiv nicht dort, wo es laut seinem Anspruch einer vom Markt her agierenden Unternehmensführung stehen sollte. Rollen und Einfluss der Führungskräfte mit Marketinghintergrund und der Marketingabteilungen haben in den letzten Jahren sogar abgenommen. Techniker sowie Finanzexperten bestimmen heute in vielen Unternehmen die Strategie. Dieser Trend wird durch eine Studie aus dem Jahre 2015 [1] [2] nachdrücklich bestätigt. Marketing, als Disziplin, hat das selbstgesteckte Ziel, die Führung von Unternehmen entscheidend zu beeinflussen, bis heute nicht erreicht. Inspiration für den Erfolg kann es sich vor allem auch bei den Hidden Champions holen.

Hidden Champions sehen sich als kundennah


Deutschland hat mehr von diesen wenig bekannten mittelständischen Weltmarktführern als jedes andere Land der Welt. Der anhaltende Exporterfolg, die Innovationsstärke und die Erhaltung der Produktionsbasis hängen entscheidend von diesen Firmen ab. Als Lehrmeister für das Marketing scheinen sie gleichwohl auf den ersten Blick ungeeignet. Abbildung 1 zeigt die von den Hidden Champions selbst wahrgenommenen marktseitigen Stärken.

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Abbildung 1: Marktseitiges Stärkenprofil der Hidden Champions

Im Rahmen der hier betrachteten vier Merkmale zeigt sich eine ausgesprochen schwache Bewertung des Merkmals „Professionelles Marketing“. Die Hidden Champions sehen sich selbst nicht als Marketingprofis. Viele von ihnen betreiben keine systematische Marktforschung und haben weder Marketingabteilungen noch Mitarbeiter mit Marketingtiteln.

Die Kundennähe betrachten die Hidden Champions hingegen als ihre größte Stärke. An zweiter Stelle in Abbildung 1 folgt das Image, das als geronnene Wirkung bisheriger Leistungen interpretiert werden kann. Dazu gehört das Thema Marke. Die Hidden Champions sind zwar in der Öffentlichkeit wenig bekannt, bei ihren direkten Kunden besitzen sie hingegen einen hohen Bekanntheitsgrad und eine ausgezeichnete Reputation. Das gilt meistens sogar weltweit. Viele von ihnen haben in ihren engen Märkten starke Weltmarken aufgebaut. Auch ohne systematische oder gar groß angelegte Marktforschung stufen die Hidden Champions ihre Marktkenntnis als hoch ein. Marktkenntnis umfasst für sie nicht nur das Wissen zu quantitativen Daten, sondern vor allem das „Gespür“ für den Markt, seine Trends und die Bedürfnisse der Kunden. Obwohl ihre Märkte typischerweise fragmentiert und zahlenmäßig schwer zu fassen sind, trauen sich die Hidden Champions aufgrund ihrer Kundennähe ein tiefes Verständnis nicht nur der gegenwärtigen, sondern selbst der zukünftigen Kundenbedürfnisse zu.

Kundennähe versus Marketingprofessionalität


Großunternehmen verfügen fast immer über hochentwickelte Marketingfunktionen, aber bei ihnen mangelt es gewöhnlich an der Kundennähe. Abbildung 2 illustriert diesen „Widerspruch“.

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Abbildung 2: Kundennähe versus Marketingprofessionalität

Ist das wirklich ein Widerspruch? Sollten Marketingprofessionalität und Kundennähe nicht dasselbe sein? Auf diese Frage kann man guten Gewissens mit „ja“ antworten, aber leider nur in der Theorie und der reinen Lehre. Denn in der Realität haben beide Konstrukte, wie die Einschätzungen der Hidden Champions belegen, eine abweichende Bedeutung. Professionelles Marketing im Sinne von systematischer Marktforschung, des Vorhandenseins einer Marketingabteilung und von Mitarbeitern mit Marketingtiteln ist eben nicht gleichbedeutend mit hoher Kundennähe. Und umgekehrt ist hohe Kundennähe in der Praxis nicht dasselbe wie Marketingprofessionalität.

Mit der Größe steigt die Professionalität


Eine interessante Frage ist, wie sich die Positionen in Abbildung 2 mit dem Wachstum der Hidden Champions verschieben. Es ist zu beobachten, dass die Hidden Champions ihr Marketing mit zunehmender Größe professionalisieren. Diese Entwicklung erscheint unverzichtbar. Im Zuge der Globalisierung wird es schwieriger, den Überblick über zahlreiche Segmente und Ländermärkte zu behalten. Die erhöhte Komplexität erschwert die intuitive Erfassung der Märkte.

Gefährdet die Professionalisierung des Marketing die Kundennähe als traditionelle Stärke der Hidden Champions? Entfernen sie sich vom Kunden und triften in Richtung der Großunternehmen? Ohne Zweifel besteht diese Gefahr, trotz der Forderung, dass die enge Beziehung zum Kunden, die schnelle Reaktion, das Eingehen auf Kundenwünsche, das eigene Erleben im Zuge der Expansion nicht aufs Spiel gesetzt werden dürfen. Dabei rekurrieren viele auf das richtige und einzig wirksame Mittel, Dezentralisierung. Aber es gibt auch Fälle, in denen nach wie vor alle wichtigen Entscheidungen in der Zentrale gefällt werden und zunehmende Größe die Kundennähe gefährdet.

Für Großunternehmen, die im Marketing hochprofessionell sind, bei denen es aber an der Kundennähe hapert, ergibt sich die umgekehrte Herausforderung. Häufig sind sich deren Chefs des Mangels an Kundennähe durchaus bewusst und versuchen, dagegen vorzugehen. Programme, die dagegen vorgehen wollen, bleiben wirkungslos, wenn sie nicht mit echter Dezentralisierung der Kompetenzen einhergehen. Eine große Organisation ist den Kunden gegenüber zwangsläufig tief gestaffelt aufgestellt. Die durchschnittliche Distanz eines Mitarbeiters zum Kunden ist größer als in mittelständischen Unternehmen. Die weitreichende Arbeitsteilung behindert den Kundenkontakt und die ganzheitliche Betreuung der Kunden. Diesen Fakten müssen Großunternehmen ins Auge sehen. Und die Hidden Champions sollten aufpassen, dass ihr Wachstum sie nicht in die gleiche Falle der „Kundenferne“ treibt.

Die Ursache des Widerspruchs


Worin liegt die Hauptursache des Widerspruchs zwischen Kundennähe und Marketingprofessionalität? Ein wichtiger Grund dürfte sein, dass Kundennähe viele Mitarbeiter betrifft, während Marketing in der Praxis als die Aufgabe von Mitarbeitern oder Abteilungen mit Marketingtiteln gesehen wird. Fragt man Finanzer oder Techniker, ob sie etwas mit Marketing zu tun hätten oder gar dafür verantwortlich seien, so erhält man fast immer die Antwort, das sei Aufgabe der Marketingabteilung. Bei Kundennähe ist das anders. Diesbezüglich fand ich riesige Unterschiede zwischen Hidden Champions und Großunternehmen. Nimmt man den Prozentsatz der Mitarbeiter mit regelmäßigem Kundenkontakt als Indikator für die Kundennähe eines Unternehmens, so ergeben sich folgende Werte. In Großunternehmen liegt dieser Anteil im Mittel bei 8 Prozent. Bei den Hidden Champions haben hingegen 38 Prozent aller Mitarbeiter regelmäßig Kontakt mit Kunden. Man kann in diesem Sinne feststellen, dass die Kundennähe der Hidden Champions diejenige der Großunternehmen um etwa das Fünffache übertrifft.

Ein entscheidender Treiber der so definierten Kundennähe besteht in der geringeren Arbeitsteilung der Hidden Champions. Dort werden nicht selten Mitarbeiter, die primär interne Funktionen ausüben, zu Kundeneinsätzen entsandt. Ein Beispiel sind Produktionsmitarbeiter, die das Produkt bestens kennen, normalerweise aber nicht im Service eingesetzt werden. Bei hohem Bedarf springen diese Mitarbeiter ein und lernen so die Kundenbedürfnisse unmittelbar kennen.

Fazit


Es ist festzuhalten, dass sich zwischen den Hidden Champions und ihren Kunden enge Beziehungen entwickelt haben. Die Hidden Champions leben eine ausgesprochen hohe Kundennähe und sehen die langfristige Beziehung zu ihren Kunden als ihre größte Stärke überhaupt. Kundennähe ist dabei nicht dasselbe wie Marketingprofessionalität, sondern bezieht alle Mitarbeiter ein. Das Wachstum beinhaltet die Herausforderung, diese Kundennähe trotz zunehmender Größe zu erhalten. Marketing muss in Wissenschaft, Literatur und Praxis das Thema Kundennähe viel stärker aufgreifen als bisher. Marketing im umfassenden Sinne als kundenorientierte Unternehmensführung wird seinem Anspruch nur gerecht, wenn viele Mitarbeiter Kundenkontakte haben und sich in diesem Sinne auch als „Marketers“ sehen.

Literatur

[1] Homburg, Ch./Vomberg, A./Enke, M. (2016): Don’t lose your head, in: Absatzwirtschaft 9/2016, S. 53-56.

[2] Homburg, Ch./Vomberg, A./Enke, M./Grimm, P.H. (2015): The Loss of the Marketing Department’s Influence: Is It really Happening? And Why Worry?, in: Journal of the Academy of Marketing Science 43, 2015, S. 1-13.

Den ausführlichen Beitrag finden Sie in:
Bruhn, Manfred/Kirchgeorg, Manfred (Hrsg.): Marketing Weiterdenken. Zukunftspfade für eine marktorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden 2018.