Marketingbudgets vom Deckungsbeitrag her planen

Das Marketingbudget fällt mal wieder zu niedrig aus. Festgelegt wurde es durch die Branchenquote, anhand des Vorjahres oder durch schlichtes Schätzen: So entstehen viele Marketingbudgets und so verschwinden sie auch wieder. Für ein höheres Budget ist es sinnvoller, mit Argumenten in die Verhandlung zu gehen, die die Geschäftsführung nachrechnen kann.

Kennst du das Gefühl des Aufatmens, wenn die jährliche Budgetrunde durch ist? Dein Marketingbudget geht zwar durch, aber nicht in der Höhe, wie du es dir gewünscht hast. Es reicht gerade fürs Weitermachen, aber große Sprünge sind damit nicht machbar. In vielen Fällen ist es mehr als befürchtet. Das fühlt sich an wie ein Erfolg, ist aber der Moment, in dem dein eigentliches Problem entsteht. Denn wirklich begründet ist das Budget nicht. Beide Seiten argumentieren mit Kennzahlen, die mit dem tatsächlichen Geschäftsergebnis wenig zu tun haben: Die Reichweite ist gestiegen, die Leads sind mehr geworden. Doch einen sinnvollen Beleg, dass Marketing auf Geschäftsergebnisse einzahlt, gibt es nicht, da die Möglichkeiten, die Zeit und das Wissen dazu fehlen.

Der Preis, der dafür bezahlt wird, kommt später. Ein Budget, das an keinem Geschäftsergebnis hängt, lässt sich jederzeit kürzen, ohne dass jemand abschätzen könnte, wie es sich auf einen zukünftigen Umsatz auswirkt. Gekürzt wird dann nicht, weil das Marketing schlecht gearbeitet hat, sondern weil niemand seinen Beitrag je an eine belastbare Zahl gebunden hat.

Noch problematischer: Solange das Geld fließt, gibt es keinen Anlass, etwas zu ändern. Das Budget bleibt gleich, die Arbeit bleibt gleich, das Ergebnis bleibt gleich.

Wie Budgets entstehen und warum keine Zahl standhält

Fast immer steht hinter einer Budgetsumme eine von drei typischen Logiken:

• Das Vorjahr: Man nimmt das Vorjahr und schlägt etwas drauf.
• Branchenmaßstab: Man orientiert sich an einer branchenüblichen Umsatzquote.
• Kürzung durch Nicht-Nutzung: Oder man kürzt, was im Vorjahr übrig blieb, was regelmäßig dazu führt, dass Restbudgets in Q4 verbrannt werden.
  
  

Alle drei Logiken umgehen dieselbe Frage, nämlich was Marketing in diesem Unternehmen zum Ergebnis beitragen soll und was das kostet. Was fehlt, ist eine Zahl aus dem eigenen Geschäft – der Deckungsbeitrag. Ihn systematisch für die Marketingsteuerung zu nutzen, ist kein einmaliger Rechentrick, sondern ein Prozess, der sich Schritt für Schritt aufbauen lässt. Zunächst kann man die Kostenrechnung an einem konkreten Produkt ausprobieren und damit die nächsten Schritte einleiten. Wie das aussieht, erfährst du hier:

Der Deckungsbeitrag: Das Budget rückwärts von Ziel her rechnen

Mit dem Deckungsbeitrag lässt sich die Budgetdiskussion in eine betriebswirtschaftliche Logik übersetzen und ein Kampagnenbudget vom gewünschten Ergebnis her begründen. Ein Fall aus dem Anlagenbau zeigt, wie es geht: Ein Marketingverantwortlicher sollte mit 5.000 Euro drei neue Kunden gewinnen. Ob das reicht, ließ sich erst beurteilen, als jemand fragte, welchen Deckungsbeitrag eine verkaufte Anlage überhaupt erwirtschaftet.

Von dort aus rechnet man rückwärts, in vier Schritten:

1. Ziel bestimmen. Wie viele Neukunden soll die Kampagne bringen? Im Beispiel drei.
2. Deckungsbeitrag je Kunde ermitteln. Eine kleine Anlage erwirtschaftet rund 36.000 Euro.
3. Vermarktungsanteil festlegen. Schon zehn Prozent dieses Deckungsbeitrags ergeben 3.600 Euro pro Kunde.
4. Budget errechnen. Bei drei Zielkunden summiert sich das auf 10.800 Euro, mehr als das Doppelte der eingeplanten 5.000.
   
   

Damit steht fest, dass die drei Kunden für 5.000 Euro rechnerisch nie zu gewinnen waren. Mit dem Deckungsbeitrag klingt die Argumentation in der Verhandlung anders. Nicht mehr „Ich brauche mehr Budget“, sondern „Drei Kunden zu je 36.000 Euro Deckungsbeitrag erfordern mindestens 10.800 Euro Einsatz“. Wer diese Summe kürzt, kürzt sichtbar das Ziel mit. Genau das macht sie schwer angreifbar.

Marketing als Investition steuern

In vielen Unternehmen wird Marketing in der Budgetsteuerung vor allem als laufender Kostenblock betrachtet. Steht eine Sparrunde an, wird deshalb schnell gefragt, was sich davon streichen lässt. Für die Unternehmenssteuerung ist eine andere Perspektive sinnvoller: Welchen zukünftigen Ergebnisbeitrag soll der eingesetzte Euro erzeugen?

Durch den Deckungsbeitrag verschiebt sich die Argumentation von einem „so viel brauche ich" zu einem „das wird es einbringen und so viel brauche ich, um es zu realisieren". Für diese Umkehrung gibt es einen Namen: Revenue Marketing. Marketing wird dabei nicht nur als Ausgabe betrachtet, sondern an seinem messbaren Beitrag zu Nachfrage, Pipeline und Umsatz gesteuert. Diese Herleitung vor der Verhandlung ist die eine Seite, die andere ist der Beleg am Ende der Kampagnen.

Der Nachweis: Gelieferter Pipeline-Beitrag mit Marketing-Maßnahmen

An diesem Beleg scheitern viele, weil man an den falschen Kennzahlen misst. Hängt das Budget an der Zahl der Leads, entsteht vor allem Lead-Volumen. Im Vertrieb kommt also wenig davon an, und nach der ersten Managementrunde wird gefragt: „Warum wurde aus so vielen Leads so wenig Umsatz?"

Die passende Größe heißt Marketing Sourced Pipeline, der durch Marketing generierte Pipeline-Beitrag. Der Vertrieb bezeichnet Pipeline als Bestand aller offenen Verkaufschancen, gewichtet nach ihrem Volumen und der Wahrscheinlichkeit, mit der sie zum Abschluss kommen. Die Marketing Sourced Pipeline gibt an, welcher Teil dieser Chancen nachweislich auf bestimmte Marketingmaßnahmen zurückgeht.

So greifen beide Kennzahlen ineinander. Der Deckungsbeitrag begründet vor der Verhandlung, welches Budget ein Umsatzziel verlangt. Der Pipeline-Beitrag zeigt hinterher, dass dieses Budget Umsatz angeschoben hat. Forderung und Nachweis ergeben zusammen ein Budget, über das sich kaum noch streiten lässt. Dazu wirkt eine einfache Regel: Teams liefern das, woran man sie misst. Verpflichtet man sie auf Klickraten, steigen die Klickraten. Misst man sie am Pipeline-Beitrag, wächst die Pipeline. Welche Messgröße gilt, lässt sich beeinflussen, indem du sie selbst vorschlägst, bevor jemand anderes eine setzt.

Wenn das Budget mit dem Umsatz mitwächst

Wenn Deckungsbeitrag und Marketing Sourced Pipeline überzeugen, rückt ein Modell in Reichweite, das die jährliche Verhandlung ablösen könnte. Im Vertrieb erhält ein erfolgreicher Verkäufer Provision, ohne dass darüber jedes Jahr neu gestritten wird. Marketing, das nachweislich Umsatz erzeugt, ließe sich ähnlich behandeln und bekäme quartalsweise einen Anteil des Umsatzes zurück, den es mit angestoßen hat. Ein solches Reinvestment setzt voraus, dass sich Maßnahmen und Erlöse sauber zuordnen lassen, und das braucht Zeit und eine klare Datengrundlage.

Fazit: Starte klein und mit nur einem Produkt.

Ein praktikabler Einstieg für B2B-Unternehmen ist ein einzelnes Produkt oder Geschäftsfeld: den Deckungsbeitrag beim Controlling erfragen und daraus eine Kampagne ableiten. Dazu kommt ein abgetrennter Teil des Budgets – etwa 10 bis 15 Prozent – mit einem eigenen Ziel, während der Rest weiterläuft wie bisher.

Dieses Budget ist der Pilot, mit dem ein B2B-Unternehmen beginnen kann, sein Marketing konsequenter auf Wirkung auszurichten.

Klein genug, um niemanden zu alarmieren, und groß genug, um am Jahresende zu zeigen, was dem anderen Budgettopf fehlt: eine belegte Verbindung zum Umsatz.

Ist der Pilot erfolgreich, wächst sein Anteil und im besten Fall fragt die Geschäftsführung im Folgejahr selbst nach dem Deckungsbeitrag. Ist er nicht erfolgreich, hat der Versuch einen kleinen Teil des Budgets gekostet und mehr Klarheit gebracht als jede durchgewunkene Budgetzahl. In beiden Fällen gewinnt das Unternehmen.